把工厂交给李云龙，他会怎么管？

　　01

　　让士兵学会打仗

　　第1段：新兵入营

　　——让他知道来干什么（三天左右）

　　1.协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；

　　2.开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；

　　3.单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；

　　4.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；

　　5.让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下班，不要加班。

　　要点：消除陌生感，做好职业规划、岗位培训并协助其成长。

　　第2段：新兵训练

　　——让他知道如何能干好（三周左右）

　　1.带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉工厂各个涉及环节的人与事，譬如:需要什么东西该找哪个人等等；

　　2.根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导；

　　3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；

　　4.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。

　　要点：关心生活、关注工作、观察细节。

　　第3段：适者生存

　　——让他知道干不好就消失（三个月左右）

　　1.基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求，下发销售任务；

　　2.鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短；

　　3.犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

　　需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会。

　　要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果。

　　02

　　让士兵爱打仗

　　第4段：掌声响起

　　——要说我的眼里只有你

　　1．发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；

　　2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；

　　3．授予下属更多的自主权，培养下属主人翁精神（让其参与工厂管理、早会主持或分享等），及时展示、宣传下属的成绩。

　　切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励。

　　第5段：感动常在

　　——我的心中你最重

　　关注下属的生活，发自内心的爱他；

　　当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；

　　记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励。

　　切忌：不走形式、把握“度”、亲自做。

　　第6段：

　　献计献策——工作用心更要用脑

　　1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；

　　2.对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；

　　3.每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励。

　　切忌：大权独揽，武断专行，牢记：三思而后行不如集思广益。

　　03

　　让士兵打胜仗

　　第7段：心中有神

　　——赋予他神圣的使命

　　1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

　　2.时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；

　　当下属问道一些负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案。

　　牢记：下属的事无小事，所有反馈问题，必须尽快解决，即使当时解决不了，也要给定其期限，但必须最终给予解决；

　　3.放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

　　4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。

　　要求：随时随地激励下属。

　　第8段：血浓于水

　　——不抛弃不放弃

　　1.举办团队活动（譬如:晚会VIP客户学习），找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作岗位与班组搭配；

　　2.举办谈心和工作总结活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情（一周一次）；

　　3.团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；

　　4.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力。

　　要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲。

　　第9段：更上一层楼

　　——会当凌绝顶，才览众山小

　　1.每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；

　　2.绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；

　　3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；

　　4.协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

　　5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；

　　6.让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。