生产计划为何难实施？

因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！

大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。

这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……

而不稳定性正是中小企业的特色所在！

有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。

所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！

中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——某咨询企业提出：“滚动排查，前推后拉”。

滚动排查分以下几步走：

第一步：订单评审（第一次排查）

接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。

这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。

但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。

所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。

生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？

不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。

第二步：交期分解，月计划、月排查

根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。

月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。

月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。

如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。

第三步：周计划、周排查

把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。

接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。

通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。

提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。

第四步：日计划、日排查

某咨询企业也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。

要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。

要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。

日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？

因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。

如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。

为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。

滚动是什么意思？

例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。

是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。

表2-1冷冻滚动日计划

如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。

因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。

日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。

19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。

从表中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。

一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？

这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。

“滚动排查，前推后拉”是该咨询企业的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。

建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

在工厂内，我们常见的一些生产现象：

1.前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来；

2.工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去；

3.生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望；

4.生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消；

5.紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身；

6.生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划；

7.材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难；

8.无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器；

9.交货经常迟延，影响公司信誉。

产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作。

而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。

因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？

一、规范生产管理制度

很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强。

随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。

因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

二、产能负荷分析

对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能。

这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

1.短期的产能调整

在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

2.长期的产能调整

机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

三、均衡销售计划与生产计划

1.生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，

做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

2.计划的拟定

（1）销货计划

现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，

造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，

因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

（2）月计划

每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，

月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，

销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，

同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

3.工作任务指派

生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

4.编制生产计划前准备事宜

（1）物料是否齐备；

（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；

（3）材料使用途径；

（4）了解市场需求；

（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；

（6）生产进度的有效跟踪与控制；

（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；

（8）信息需及时反馈与跟进；

（9）适当考虑异常情况；

（10）了解车间产能；

（11）管理好独立需求；

（12）质量情况及品质控制；

（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；

（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采购周期及到料情况跟进；

（17）合理地调配人员；

（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；

（19）与工程、技术部门联系技术支持；

（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、

人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

四、日程安排

1.日程表（订货生产型）

从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：

(1)整个流程如何衔接。

(2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。

(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：

A销售部门接订单的标准交货前置时间。

B生产管理做生产计划的依据。

C各班组进度控制的指针。

订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

2.人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，

我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，

哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。

五、生产进度管理

1.生产进度管理内容

从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，

而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：

(1)事务性的进度

接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。

(2)采购进度

采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。

(3)检验进度

物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

(4)外协进度

委托外协单位加工、生产时程的控制。

(5)生产进度

由制造部门及生产管理双重控制。

2.进度管理方法

较常用的进度管制法有

(1)批量管制法

生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。

(2)订单管制法

此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。

3.生产进度管理基本流程

（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。

（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。

（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。

（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。

（5）采购人员核实并跟催进料进度。

（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。

（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。